پیوستار چهارسطحی تنش میان اراده انسانی و وضع گیتیانه ، نگاشته محمدباقر طباطبایی

بنام خداوند جان و خرد

پیوستار چهارسطحی تنش میان اراده انسانی و وضع گیتیانه

در این نوشتار کوتاه، الگویی مفهومی برای تعیین آستانه‌های تصمیم‌گیری و مدیریت پروژه بر مبنای تشدید تدریجی تنش، پیشنهاد شده و بعضی از مبانی نظری و نتایج عملی آن بررسی گردیده است. گیتی و نظام‌های طبیعی و اجتماعی واقع در آن به‌طور طبیعی گرایش به افزایش آنتروپی دارد و به‌همین سبب دربرابر هرگونه کنش معطوف به توسعه (تغییر آگاهانه و هدفمند) مقاومت می‌کند. اما این مقاومت هربار درجه‌ای متفاوت از شدت، گستره و دوام دارد. اگر بتوان الگویی ساخت که در آن سطوح گوناگون نسبت میان اراده معطوف به توسعه و مقاومت بستر را به‌لحاظ نظری تعریف و برای هر سطح، راهبردی عملیاتی تدوین کرد، ممکن است برای مدیریت پروژه، مدیریت بحران یا مدیریت هر سامانه پویایی مناسب باشد. الگوی پیشنهادی ما در این نوشتار، برخلاف الگوهای رایج در مدیریت بحران که تنها به دسته‌بندی و واکنش پسینی به رویدادهای منفی و مقاومت‌های گسترده می‌پردازد، بر تغییر کیفیت و وضع مدیریتی در موقع مواجهه با مانع، متمرکز است.

در ابتدا باید توضیح داده شود که هرچند تنش میان بستر و اراده تغییر به‌طور نظری سطح‌بندی شده و برای هر سطح عنوانی برگزیده شده، آنچه در جهان واقع وجود دارد، پیوستاری است که سطوح در آن به‌تدریج به‌یکدیگر تبدیل می‌شود. یعنی هر سطح یک صورت برساو شده از حدودی خاص در پیوستار تنش است. این پیوستار بر اساس متغیرهای کلیدی همچون میزان آسیب‌پذیری، سرعت تشدید تنش، گستره‌ی اثرگذاری، و امکان برگشت‌پذیری از سویی به سوی دیگر کشیده شده است. تمایز و نوآوری بنیادین این الگو آن است که نخست دوگانه ساده‌سازی شده عادی و غیر عادی را به سطوح انتزاع شده از پیوستار تبدیل می‌کند، ددیگر آنکه تنش را رویدادی واقعی و غیرقابل انکار می‌انگارد و در پی حذف آن نیست. بنابراین بجای آنکه شیوه مدیریت پروژه یا مدیریت بحران یا مدیریت سامانه پویا را در وضعی آرمانی که هرگز روی نخواهد داد، تنظیم کند، در مواقع واقعی و تجربه مدیریتی وارد می‌سازد.  

مبناپردازی و دامنه‌یابی

هر مجموعه منسجمی ازکنش‌های معطوف به توسعه که موضوع، مقیاس و مقری معلوم و مدت و بودجه‌ای توافق شده داشته باشد، پروژه نامیده می‌شود. هر پروژه توسعه و مداخله در نظامات ساختاری، عهده‌دار تغییراتی در درون بستری تاریخی، حقوقی، فرهنگی، اقتصادی و فضایی است و آن بستر، خود رکنی است فعال که نفس مقاومت و جهت آن را می‌سازد و موجب تنش و در نتیجه تغییراتی در بعضی از مشخصات پیشینی پروژه می‌شود. اصطکاک را نمی‌توان نادیده گرفت و تنش امری است دائم و قطعی. بنابراین اراده تغییر صورت‌بندی شده در قالب پروژه، ناچار با محدودیت‌هایی منابع، مقاومت‌های ساختاری، کاستی اطلاعات و ابهامات و تعارضات انسانی و فنی، روبرو خواهد شد. اگر در هنگام مواجهه با این موانع، نتوان اهمیت و میزان و شدت اثر آنها را تشخیص داد، ممکن است راهکارها یا حتی راهبردهای اشتباه یا نامناسب، در پیش پا گذاشته شود و پروژه شکست بخورد. در نتیجه، شناسایی و کاوش آستانه‌های تغییر در پیوستار تنش، اگر بر اساس راهکارها و راهبردهای مناسب و درست هر هنگامه (عنوانی که برای هریک از سطوح انتزاع شده از پیوستار در نظر گرفته‌ایم) انجام شود، ضمن پای‌بندی به مبنای نظری توسعه‌محور، کارآمدی و کارآیی عملی آن نیز بیشتر خواهد بود.  الگوی پیشنهادی، دو تمایز عمده با الگوهای رایج در مدیریت بحران و مدیریت پروژه دارد:

تمرکز بر مسیر تشدید تنیش: در الگوهای کلاسیک، معمولا وضع را بر اساس نوع حادثه (مثلاً زلزله، ورشکستگی، تاخیر تامین‌کننده) دسته‌بندی می‌کنند. اما این مدل به کیفیت رابطه‌ میان کنشگر و بستر توجه دارد. زیرا توان و ظرفیت مواجهه در هر هنگامه، تعیین‌کننده است، نه رویدادی که آن را ایجاد کرده.
پیش‌نگری: یکی از قابلیت‌های این الگو آن است که تشدید تنش از سطوح پایین به سطوح بالاتر و پیچیده‌تر را قابل پیش‌بینی می‌کند، و حتی احتمال آن را در چیستی سطح و موقع تنش، مداخله می‌دهد.

لازم است به‌یاد داشته باشیم که تشدید تنش در این الگو همیشه خطی و یک‌سویه نیست. ممکن است مداخله‌ای سنجیده سطوح بالاتر را به پایین‌تر تبدیل کند، و مداخله‌ای ناسنجیده یا رویدادی طبیعی یا انسانی آن را به سطوح بالاتر بجهاند. همچنین توجه به تفاوت میان مشکل و مسأله، به‌لحاظ مدیریتی ضرورت دارد. مشکل وضعی است ذهنی، مبهم، انفعالی و همراه با احساس ناخوشنودی از یک نتیجه مشهود، اما قابل بیان، مانند این گزاره که "کارها خوب پیش نمی‌رود.". این گزاره نتیجه را بیان می‌کند اما آن را در معرض اندیشه و کنش انسانی نمی‌گذارد، گوییا گونه‌ای گلایه‌گزاری است. اما مسأله وضعی است عینی و مبتنی بر اطلاعات، ساختار یافته و قابل حل. مثل آنکه گفته شود "طی سه ماه گذشته، پیشرفت واقعی پروژه، به‌سبب تورم و کاهش ارزش دریافتی نیروی انسانی، از برنامه عملیاتی آن ده درصد عقب افتاده است." در این الگو، نخستین سطحی که به آن پرداخته می‌شود مسأله است، اما از مشکل‌ها هم نباید غفلت کرد. مشکل‌ها معمولا توسط خود کنشگران جزء یا ناظران بیرونی مشاهده می‌شود و می‌توان در پیش‌گام این الگو، آنها را جمع‌آوری کرد. از تحلیل مجموع مشکل‌ها، می‌توان یک یا چند مسأله را بیرون کشید و آنها را صورت‌بندی کرد. در هر حال، تبدیل ابهام‌های ذهنی و گلایه‌های زبانی به اطلاعات مشخص و مرزبندی‌شده که بتوان برای آنها راه حل فنی یافت، نخستین گام در این الگو است.

تعاریف

مسأله پایین‌ترین و ساده‌ترین سطح در پیوستار تنش و  عنوان وضعی است که در آن، مانعی مشخص یعنی مبتنی بر اطلاعات کمّی و قابل سنجش در مسیر تحقق هدف پدید آمده و شناسایی شده، اما این مانع هنوز در محدوده ظرفیت متعارف تحلیل و مداخله برای حل قرار دارد. در این سطح، داده‌ها در دسترس یا قابل دسترسی است، مرزهای موضوع تعریف شده یا می‌توان آنها را تعریف و تحدید کرد و صلاحیت فنی برای پرداختن به آن وضع و حل آن، در سازمان پروژه وجود دارد. مسأله انگیزه اقدام است و اگر وجود نداشته باشد سازمان یا پروژه راکد می‌شود و می‌پوسد.
چالش سطح دوم است و هنگامی شکل می‌گیرد که مانع از تراز یک نقص یا اختلال موضعی فراتر رود و به وضعی چندعاملی، پیچیده‌تر و وابسته به ارکان پروژه (عامل، بنیاد یا زمینه) بدل شود. در این سطح، آنچه باید انجام داد، بیشتر از رفع مانع است. کامیابی در مواجهه با چالش، مستلزم بازآرایی نسبت میان هدف، ابزار، منابع، کنشگران و ارکان است و بنابراین راهکاری فنی و درون‌سازمانی ندارد و باید به پیراسازمان متوجه شد. چالش موجب شکستن پوسته سازمان پروژه و توجه به منابع بیرونی می‌شود و به‌همین سبب، انگیزه توسعه است.
بحران سومین سطح است و بسیار وابسته است به نگرش مدیریتی که بر پیوستار ناظر و در آن عامل است. بحران وقتی شکل می‌گیرد که سرعت تشدید تنش از ظرفیت عادی مهار و تصمیم‌گیری پیراسازمانی فراتر رود و بقای کارکردی سامانه در معرض خطر قرار گیرد. در بحران آنچه مهم است زمان است که فشرده می‌شود و هزینه تأخیر و تعلل دم‌افزون می‌گردد. تصمیم‌گیری در بحران، که ممکن است ناشی از رویدادهای طبیعی یا انسانی غیرقابل مهار و حتی غیرقابل پیش‌بینی باشد، باید با تکیه بر اطلاعات ناقص و دور از دسترس، اما با اعتماد بر منطق و شهود مدیریتی و قاطعیت اجرایی انجام شود، تا بحران مهار و وضع سامانه تثبیت گردد و آنگاه بازسازی یا مداخلات بنیادی دیگر اغاز گردد.
فاجعه چهارمین و پیچیده‌ترین سطح است که در آن سامانه از آستانه برگشت‌ناپذیری عبور می‌کند و دیگر نمی‌توان آن را با هر تمهیدی به حالت قبل برگرداند و هر تلاشی در این جهت، محکوم به شکست محتوم است. راه در اینجا این است که وضع سامانه از بنیاد بازتعریف شود و منطقی جایگزین در آن مستقر گردد.

مرز میان دو هنگامه‌ نخست (مسأله و چالش) با دو هنگامه‌ پایانی (بحران و فاجعه)، با دو ویژگی بازگشت‌پذیری و برگشت‌ناپذیری قابل تشخیص است. هر مسأله و هر چالشی ضمن آنکه دشواری پدید می‌آورد، سامانه را در موقع یادگیری و ارتقای ساختار قرار می‌دهد. در حالی که بحران و فاجعه هنگامه‌هایی است فرساینده، که بقای سیستم را نشانه می‌رود. مهار تنش در دو سطح نخست، معطوف به بهکرد است و در دو سطح بعدی، معطوف به صیانت از بود و نبود. تحلیل چهارسطحی بالا نشان می‌دهد که مسأله و چالش پیشران‌های توسعه است، زیرا هر دو وضع محرکی است برای اراده تغییر، یکی در قالب فنی درون‌سازمانی و دیگری در قالب راهبردی پیراسازمانی. مسأله سازمان را به‌سوی کارآیی بیشتر و چالش آن را به جانب یادگیری وسیع‌تر می‌راند. این دو تنش، برای هر سامانه‌ای در حدود خود ضروری است تا راکد نشود. اما بحران و فاجعه، انرژی و حتی انگیزه بقا را می‌بلعد و اعتماد و منابع مادی را می‌فرساید و هدف را از تغییر آگاهانه و ارتقا، به بقا تغییر می‌دهد. سازمانی با ناکارآمدی و جهل و بیماری، همواره برای خود بحران و فاجعه می‌آفریند، همان سازمانی است که جز بقا هیچ هدف دیگری ندارد و با توسعه می‌ستیزد.

این الگوی پیوستار چهارسطحی، مدیریت پروژه را همچون دانشی راهبردی، دارای شأن نظری و استقلال دیسیپلین می‌کند. در این الگو، مدیر پروژه ناظر آستانه‌هاست و باید همواره تغییرات آنها را به‌سوی سطوح مجاور یا جهش‌‎ها را دیده‌بانی کند. یکی از فواید عملی این الگو، مبارزه با لاپوشانی است. نمی‌توان چالش را به‌جای مسأله جا انداخت، یا در وضع بحران به‌دنبال راهکارهای مناسب چالش یا مسأله بود. کلیدواژه این تشخیص، همان سه‌گانه درون‌سازمان، پیراسازمان و برون‌سازمان است.

دیده‌بانی گذر

در مدیریت پروژه‌های پیچیده، تشخیص هنگامه‌ها و کانون‌های عطف (گذر از هنگامه‌ای به دیگری) حیاتی است. برای این تشخیص این گذر، روش زیر مناسب است:

گذر از مسأله به چالش وقتی روی می‌دهد که:
تعدد و تنوع کنشگران مرتبط از تعدد و تنوع گروه‌های فنی واقعی در سازمان پروژه بیشتر شود.
پرداختن به تنش نیازمند توافق میان چندین گروه با منافع متضاد باشد.
ابزار استاندارد درون‌سازمانی کفایت پاسخگویی نداشته باشد.
حل تنش، باعث ایجاد مسائل یا چالش‌های دیگری در سامانه شود.
سوال اصلی در تنش، از چگونگی به‌سوی چرایی حرکت کرده باشد.

منابع راهکار حل مسأله، عبارت است از اطلاعات جاری و مستندسازی، چک‌لیست‌های فنی، استانداردهای اجرایی و بازرسی‌های دوره‌ای و امثال اینها، و مدیر باید بر اینها نظارت کند. اما وقتی مسأله به چالش تبدیل شد، باید ابزاری میان‌رشته‌ای به‌کار گرفت، همانند بارش فکری، کاوش کنشگران و بازطراحی سناریوها. نقش مدیر در این مرحله از ناظر به تسهیل‌گر تغییر می‌کند.

گذر از چالش به بحران وقتی روی می‌دهد که:
مدت در اختیار، سریع‌تر از گذشت زمان، کاهش یابد.
هزینه تأخیر، دم‌افزون باشد.
اعتماد ارکان و کنشگران سامانه، به فرایند و به یکدیگر در حال کاهش مشهود و خطیر باشد.
مدیران پروژه یا تصمیم‌گیران اصلی، بجای جستجوی بهترین راه، در پی تنها راه ممکن باشند.

وقتی چالش به بحران تبدیل شد، راهکارها و ابزار نیز باید تغییر کند و شیوه‌نامه‌های اضطراری، مدیریت و فرماندهی متمرکز و قاطع و مدیریت جامع منابع جای آن را بگیرد. مدیر اصلی در این مرحله نقش فرمانده را خواهد داشت. در سطح چالش، تحلیل جایگاه نخست دارد، اما در وضع بحران، خلاقیت و نوآوری مهم‌تر می‌شود.

گذر از بحران به فاجعه وقتی روی می‌دهد که:
منابع پیراسازمانی و برون‌سازمانی برای جبران، کافی نباشد.
تخریب روی‌داده یا هیچ منبعی، قابل جربان و برگشت نباشد.
حتی درصورت برگشت به وضع عادی، فراورده مورد انتظار، معنا و ارزش نداشته باشد.
مدیران و تصمیم‌گیران اصلی به‌جای تلاش برای نجات سامانه، به نجات خود بیندیشند.

وقتی بحران به فاجعه تبدیل شد، مدیر فقط باید خسارت را ارزیابی و شکست را تحلیل کند و درپی بازتعریف چیستی سامانه باشد. در این هنگام، استراتژیست‌ها به‌کار می‌آیند نه حتی فرماندهان.